Innovar para no quedar fuera de juego

Por Alejandro Rehbein, Vicepresidente de Innovación y Tecnología en Transelec.

Hay una frase que se escucha mucho en las empresas cuando éstas han sido exitosas, y seguro todo el mundo la ha escuchado alguna vez, «para qué cambiarlo», y en general tiene sentido. Esa misma lógica podría aplicar también para las selecciones que están disputando el Mundial de Fútbol 2026, las candidatas de siempre podrían caer en la tentación de descansar en su historia. Cuando uno opera infraestructura crítica con estándares exigentes, la prudencia no es un defecto, sino que más bien algo muy necesario. Pero esa misma lógica, y llevada al extremo, es exactamente lo que le ha costado la relevancia a más de una compañía que en algún momento fue referente a nivel mundial. Kodak es el caso más citado, y con razón. La compañía no sólo perdió un negocio por no ver venir la fotografía digital, sino que la inventaron ellos mismos, en 1975. Lo que no pudieron hacer fue atreverse a cambiar antes de que el cambio fuera urgente, y para cuando lo fue, ya era tarde.

Volviendo al presente, Transelec es líder en transmisión eléctrica en Chile y por más de 80 años ha llevado la energía a millones de hogares en todo el país, lo que nos llena de orgullo. Y, precisamente porque somos líderes, no podemos darnos el lujo de quedarnos quietos. El mercado, en general, no premia la historia, sino que premia lo que haces hoy y lo que eres capaz de anticipar.

El salto que ha dado la inteligencia artificial en los últimos dos años no fue marginal, sino que fue más bien una verdadera disrupción, no es novedad. Por supuesto que nosotros no estamos ajenos a este fenómeno y significó también un proceso de aceleración en la Compañía. Hoy estamos, por ejemplo, implementando herramientas de monitoreo remoto e identificación de riesgos apoyadas en IA, con metas que no son aspiracionales, sino que los abordamos como compromisos a nivel corporativo. Digitalizar el ciclo completo de mantenimiento de activos, sensorizar el 100% de los activos críticos y modelar su comportamiento antes de que termine 2026 son objetivos claros y que mueven la aguja. La siguiente etapa son inspecciones autónomas con drones, escalamiento de cámaras inteligentes y robots, ya estamos trabajando en eso.
Aquí hay un punto clave que aprendimos, y es que no se puede innovar solo “mirándose uno mismo”. Cuando uno vive un proceso todos los días, desarrolla un sesgo inevitable y que probablemente siempre estará presente, incluso para las nuevas ideas. Muchas veces eso lleva a pensar que las cosas parecen más difíciles de cambiar de lo que realmente son, y la tentación es no cuestionarlo, obvio, funciona, pero podría funcionar mucho mejor. Por eso creemos que hay que abrir el foco, mirar hacia afuera, trabajar con startups y emprendedores, probar tecnologías desarrolladas en ecosistemas más ágiles que el nuestro, y abiertas a hacer esas preguntas difíciles, vivir de verdad la colaboración y el co-desarrollo. Y esto no para seguir tendencias, sino para evaluarlas con criterio y ver si tienen potencial real dentro del negocio. Solo en 2024 y 2025 este enfoque nos generó eficiencias por sobre los 14 millones de dólares.

Ahora, abrir el foco no significa soltar el control. Uno de los errores más comunes que vemos desde el mundo corporativo es tecnologizar por entusiasmo, por tendencias, sin medir bien, y medir bien no es instalar un dashboard atractivo, sino que es entender cuál es el punto de partida, el problema, qué indicador concreto queremos mover, y si la tecnología que implementamos efectivamente lo mueve. Si no tiene impacto en el negocio o la operación, si no está amarrada a KPIs relevantes, va a terminar siendo un proyecto paralelo al que nadie le dará real prioridad. El modelo de libro es piloto, escala y luego adopción. Cada fase necesita sus puntos de control, porque lo que cuesta poco en una prueba puede volverse inmanejable cuando se implementa a gran escala.

La innovación en Transelec no se limita sólo a cómo mejoramos permanentemente el desempeño en la operación. Hoy ya nos hemos diversificado, estamos desarrollando infraestructura para transporte de agua y desalinización para la minería. También, desarrollamos proyectos de almacenamiento de energía, BESS, que nos permite usar mejor los recursos disponibles, reducir el desperdicio y contribuir a un sistema más estable y eficiente. No es diversificación por diversificación, sino que es aplicar lo que sabemos hacer bien en lugares donde ese conocimiento genera valor real para el país.

Al final, innovar en sí no debería ser un proyecto ni una unidad dentro del organigrama. Es una forma de operar, y eso es algo que se construye todos los días, o no se construye. La historia está llena de empresas que innovaron cuando ya era demasiado tarde. Nosotros preferimos anticiparnos y no quedar fuera de juego.